Por Maria Sousa Martins, Gestora de Conhecimento e Formação do BCSD Portugal
Há uma conversa que se repete em várias empresas, de setores e dimensões diferentes. Começa numa reunião formal, numa “conversa de corredor”, ou até em fóruns mais alargados, e termina muitas vezes com: “Sabemos que a sustentabilidade é importante. Mas não é central, e agora não é o momento“.
As empresas têm prioridades a competir por atenção, recursos limitados e agendas sobrecarregadas. A sustentabilidade parece, muitas vezes, algo que existe à margem do negócio real, disponível quando houver fôlego, orçamento, ou pressão suficiente. Mas o real problema não é a falta de tempo, recursos ou pressão: é a forma como ainda olhamos para o tema, como algo marginal, adicional, opcional, como decoração.
Persiste em muitas empresas uma ideia sedutora de que a sustentabilidade é uma camada que se adiciona ao negócio. Umas páginas no relatório anual. Um projeto de comunicação. Uma resposta a um questionário de um cliente ou investidor. Algo voluntário, gerível, adiável.
“Depois de quase 15 anos a trabalhar estratégia e sustentabilidade em empresas portuguesas e estrangeiras, não me canso de repetir: sustentabilidade não é um tema isolado – tem de ser trabalhado de forma intrínseca e integrada em qualquer negócio”, Maria Sousa Martins
Não podemos ignorar a evolução que se tem observado nos últimos anos, advindo, em parte, da crescente pressão regulatória, de mercado e de stakeholders, que passou a exigir mais transparência e responsabilidade.
Mas o argumento mais importante é anterior a isso e, na verdade, mais simples: uma empresa que ignora o sistema em que opera não está apenas a assumir riscos que não vê, está a tomar decisões com base numa fotografia incompleta do negócio.
Gerir um negócio hoje obriga a um olhar mais amplo do que aquele que os modelos tradicionais de gestão nos ensinaram. Os resultados financeiros continuam a ser essenciais, mas são apenas parte da fotografia.
As empresas não existem no vazio. Operam dentro de um sistema muito mais complexo do que a maioria dos modelos de gestão reconhece, e ignorar essa complexidade não a elimina. Uma empresa depende de cadeias de valor com vulnerabilidades, de recursos naturais que têm limites físicos reais (cuja escassez progressiva já se está a traduzir em custos operacionais, disrupções logísticas e riscos de abastecimento), de pessoas cujas condições de trabalho afetam a qualidade e a reputação do que se vende e a capacidade de atrair talento, de comunidades cujo equilíbrio social não é um dado adquirido, mas uma condição de operação… Chamar a isto “externalidades” é uma escolha contabilística, não uma descrição honesta. Na realidade, são dependências, que têm de ser consideradas e geridas no centro de qualquer negócio.
Felizmente, observamos também que há cada vez mais empresas que reconhecem a importância do tema. Nestes casos, o problema raramente é falta de consciência. É, muitas vezes, a forma como o abordam: iniciativas pontuais, desligadas da estratégia, sem metas claras, sem responsabilização, sem peso real nas decisões.
Esta abordagem não reduz riscos reais, nem cria valor duradouro. O que protege, o que cria valor, o que diferencia é a integração real e sistémica da sustentabilidade na estratégia central da empresa. Quando uma empresa começa a trabalhar a sustentabilidade de forma genuinamente integrada, o que muda não é apenas o que reporta: muda a forma como identifica e gere dependências e riscos, como lê o seu negócio, como toma decisões e como gere a sua cultura, porque a sustentabilidade deixa de ser um departamento separado e passa a ser uma forma de pensar e de decidir.
Esta transição não acontece de um dia para o outro. Mas não tem de começar do zero, nem a sós: o caminho já existe.
A questão que deve orientar as conversas nas empresas é simples: estamos dispostos a olhar para o negócio com toda a complexidade que ele tem e a gerir essa complexidade com a seriedade que merece?
Na verdade, não é uma pergunta retórica. É a pergunta que separa as empresas que usam a sustentabilidade como resposta a pressões externas daquelas que a usam como vantagem estratégica real.
A diferença não está nos relatórios. Está nas decisões.
